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Podecast: The best Family Succession Strategy for TANGIBLE ASSETS

Allan C. Galvão — Sat, 08 Feb 2025 17:55:00 GMT

O que são ativos tangíveis?

Allan C. Galvão — Mon, 16 Dec 2024 17:52:00 GMT

Advogados e Administradores "falam a mesma língua"?

Allan C. Galvão — Thu, 28 Nov 2024 17:50:00 GMT

Como é feita a Governança Corporativa?

Allan C. Galvão — Tue, 19 Nov 2024 17:48:00 GMT

O que é a Governança Corporativa?

Allan C. Galvão — Wed, 13 Nov 2024 17:47:00 GMT

Os 4 tipos de empresas familiares

Allan C. Galvão — Sun, 10 Nov 2024 17:45:00 GMT

O que é uma Empresa Familiar?

Allan C. Galvão — Tue, 05 Nov 2024 17:43:00 GMT

As quatro abordagens para o Processo Sucessório

Allan C. Galvão — Sat, 19 Oct 2024 17:39:00 GMT

Sucessão é "coisa de rico"?

Allan C. Galvão — Sat, 07 Sep 2024 04:00:00 GMT

É curioso como bloqueios mentais e preconceitos podem prejudicar as pessoas. A capacidade que muitos têm de infligir a si mesmas autossabotagem impressiona. Há alguns meses, fiz uma pesquisa qualitativa e quantitativa sobre meu curso de Preparação Sucessória Familiar — falaremos dele depois. Perguntei sobre o valor percebido do curso, que, na época, tinha 20 horas-aula ao longo de dois meses e meio, três vezes por semana. O resultado foi revelador: quanto maior o nível de escolaridade, maior o valor percebido. Percebi, então, que os elogios e a excelente avaliação em todas as faixas se traduziam, na prática, em números discrepantes. Analisei e fiquei intrigado. Mesmo famílias com excelente nível financeiro, na média de sua escolaridade, tendem a atribuir valor proporcional à própria formação. Apliquei outra pesquisa e descobri que não é uma questão de ter ou não dinheiro; é uma questão de conhecimento especializado prévio e da capacidade de perceber a utilidade do novo conhecimento adquirido em relação ao anterior.

Mas por que isso é importante? Talvez um exemplo explique melhor. Uma família descobriu que as terras adquiridas por seu pai há mais de quarenta anos — onde não havia nada — valiam uma fortuna. Vários milhões. Só que os impostos seriam estratosféricos caso resolvessem vendê-las. Parte dos irmãos se rebelou e tentou resolver a situação à sua maneira. Não preciso dizer que houve muita briga e discussão. Um dos irmãos, porém, fez o oposto do que os demais: em vez de tentar adivinhar o que fazer — mesmo sendo o mais inteligente —, contratou um contador. Pagou cinco mil reais e passou uma tarde inteira planejando com o profissional. Ao final do processo, ele não gastou um centavo sequer em impostos. Este é o valor do conhecimento.

Gosto muito do caso acima porque ilustra bem o efeito Dunning–Kruger (em que quem sabe menos acha que sabe muito, enquanto os mais capazes reconhecem que sabem menos). Para a finalidade desta postagem — e agora, começando de fato o conteúdo —, deixo a pergunta: sucessão empresarial é só para rico? Quando faço essa pergunta aos meus alunos, as respostas comovem. A tendência é que só ganhem manchetes os grandes processos sucessórios: grandes conglomerados, fortunas milionárias e até bilionárias. Assim, micro, pequenos e médios empresários não se sentem “dignos” de cogitar a preparação sucessória — por medo infundado ou bloqueio mental. Ao conversar com pequenos empresários, volta e meia ouço: “mas eu sou muito pequeno”, “eu não tenho dinheiro para isso”, “meu negócio é muito simples” etc. Parte o coração.

Há um porquê para se pensar assim, e está muito relacionado aos valores praticados por algumas áreas tradicionalmente ligadas ao tema. Cobram-se honorários caríssimos, e a barreira de entrada muitas vezes começa pela sentença: “se seu patrimônio é inferior a dois milhões, nem vale a pena pensar no assunto”. Vejam que covardia. Bem, há profissionais e Profissionais — por isso desenvolvi meu método e meu curso. Meu objetivo é atender a todos os portes, porque, embora alguns estejam de olho no tamanho do patrimônio (sem dúvida, importante), meu foco são as famílias, seu conhecimento especializado regional e a troca de intangíveis. Muitas pessoas não têm acesso a conhecimento especializado e, muitas vezes, nem sonham com a possibilidade de realizar a preparação sucessória.

Quando pergunto às mesmas pessoas que afirmam não ter dinheiro por que acham que os ricos têm dinheiro e elas não, a resposta é chocante: “eles sabem das coisas… o conhecimento que eles têm é muito grande”. Ou seja, reconhecem que conhecimento é o provável divisor de águas — mas, ao mesmo tempo, não investem em conhecimento. É um círculo vicioso.

Talvez nem seja preciso dizer: muito conhecimento é gratuito. Livros, artigos, palestras etc. O que muitos não sabem é onde procurar. Isso revela o tamanho do atraso educacional do nosso país — e não é exclusividade nossa: diversos países enfrentam o mesmo problema. Temos muito a fazer. Que bom! Vamos trabalhar e democratizar o conhecimento — não falo de open science, mas de parcerias para ajudar micro, pequenos e médios empresários com palestras, workshops, postagens e entrevistas. Sigamos!

A Sucessão Empresarial - Parte 2

Allan C. Galvão — Sat, 22 Jun 2024 22:00:00 GMT

Na postagem anterior, apresentamos as primeiras informações sobre sucessão empresarial e explicamos que se trata de um processo amplo e complexo. O foco foi na relação entre o gestor a ser sucedido e o sucessor. Também abordamos que o processo sucessório consiste em mútuo ajuste de papéis e que diversos problemas decorrem da falta de planejamento.

Para muitas pessoas, causa estranheza reconhecer que, mesmo quando não há preparação consciente (isto é, em situações inconscientes e/ou involuntárias), a sucessão familiar pode ocorrer. Entretanto, a exposição a erros e distrações desnecessárias torna-se recorrente. Em boa medida, trata-se de um processo de “tentativa e erro”; e, desde que não haja o comprometimento das relações, nada impede que a sucessão aconteça — mais devagar, com tropeços e “algumas feridas”, mas não é impossível. Certamente não haverá os aprimoramentos possíveis: perde-se capital, multiplicam-se brigas, erros e acertos. Mas, desde que não sejam “fatais”, existe a possibilidade real de que o processo da sucessão ocorra. Mas e depois?

Quando há preparação, a família realiza um planejamento para identificar e preparar o(s) possível(eis) sucessor(es). Tudo começa pela busca de conhecimento, indispensável para iniciar qualquer jornada. Em seguida, prepara-se o empreendimento para propiciar as melhores condições à execução e ao acompanhamento do processo — sem esquecer funcionários, fornecedores e até clientes, que também precisam ser trabalhados.

Chamo atenção para a questão do conhecimento (minha especialidade), pois é muito comum terceirizar a responsabilidade de um processo que é, necessariamente familiar, para que outros “resolvam”. Acreditar — ou ser convencido — de que tudo se resume a papelada interminável e “truques mágicos” é um engano. Aceite: não há saída mágica, “bala de prata”, atalho de última hora, “grande jogada” ou super-homens.

Entender o fenômeno, mapear possibilidades, dominar conceitos essenciais, organizar a disponibilidade de informações da empresa e na empresa, fazer auditorias internas (por mais simples que sejam), estipular prazos e metas (se começar cedo e fizer bem, pode transformar a empresa), identificar e registrar processos, criar planos de ação, definir orçamento para a sucessão, ouvir outras famílias que passaram pela experiência, negociar com sócios e investidores, resolver pendências adormecidas, entender legislação e exigências governamentais, etc. Tudo isso — e mais um pouco — é necessário.

Na sucessão empresarial, é comum também a contratação de profissionais para auxiliar e conduzir o processo sucessório. Esses profissionais estruturam, acompanham e desenvolvem capacidades familiares que podem ser criadas e/ou aperfeiçoadas. Há um ponto crucial que merece destaque: a presença de um especialista traz imparcialidade e profissionalismo — algo difícil de a família imprimir sozinha, sem orientação ou conhecimento. Mas tudo depende do tamanho, natureza e complexidade do empreendimento, da situação familiar, do orçamento e, principalmente, da abertura para aprender e negociar em família. Como gosto de afirmar: tenha consciência de que você não está contratando um mágico; diversas especialidades e conhecimentos serão necessários ao longo do processo.

Há ainda um agravante interessante que merece destaque. Muitas vezes, o interesse na transmissão do negócio parte apenas de uma das partes: às vezes é o pai (gestor) que deseja passar o negócio e os filhos não demonstram interesse; ou ocorre o inverso — os filhos têm intenso interesse em assumir, e o pai nem mesmo admite iniciar a preparação. (Voltaremos a esse tema em postagens específicas.) Independentemente do interesse de uma das partes, a preparação para a sucessão pode e deve ser iniciada: queiram ou não, a família e a empresa existem; e, quanto antes o processo começar, melhor — muito melhor.

O mais importante, no primeiro momento, é a decisão. Postergar é apenas aumentar a pressão e semear sofrimento desnecessário. O simples ato de conversar em família, assistir juntos a uma palestra, comentar um caso próximo, ou ver uma série/filme com a temática pode ser o início de uma jornada decisiva. A maioria das pessoas geralmente cogita a sucessão apenas quando já há um problema ou aperto. Nessas situações, como dito acima, o melhor é buscar informação e conhecimento: livros; vídeos no YouTube; artigos científicos; reportagens; entidades de classe; associações; etc. Caso prefira consultar alguém, não precisa ser caro; não precisa de um superespecialista com pós-doutorado no exterior; não precisa ser presencial. Hoje, a tecnologia permite acesso a excelentes profissionais no mundo todo, pela internet. Se você tem o tempo a seu favor, use-o! Prepare-se! E acredite: gastos com conhecimento são investimentos. Sai muito mais barato investir em formação do que pagar prejuízos e lidar com danos irreparáveis.

E então chegamos ao segundo momento… Sucessão é coisa de rico?

[CONTINUA…]

A Sucessão Empresarial - Parte 1

Allan C. Galvão — Mon, 15 Apr 2024 03:57:00 GMT

O processo sucessório é complexo, pode durar muitos anos e está alicerçado na expectativa de que um membro da família assumirá o controle do negócio. Em outras palavras, o negócio é transferido à próxima geração para que o gerencie e o controle. Avançando, podemos dizer que a sucessão é um processo lento, evolutivo e de mútuo ajuste de papéis entre o fundador (ou gestor atual) e a pessoa escolhida da geração seguinte. Observe que há a premissa de compreensão e ajuste evolutivo de comportamentos e papéis de ambos, à medida que o processo avança ao longo do tempo.

A sucessão empresarial é o processo pelo qual uma família transmite a operação e a propriedade de seu negócio à geração subsequente — não necessariamente aos filhos. Esse processo é conhecido no mercado como “passagem de bastão”. Mas atenção: estamos falando de um processo. Logo, sucessão não é um evento que se realiza de uma só vez, de modo isolado; é um conjunto de etapas que precisa ser planejado, construído e executado com cuidado, com atenção a diversas questões relevantes que, com frequência, passam despercebidas.

A sucessão é repleta de armadilhas (conhecidas e desconhecidas) e não pode ser improvisada ou feita de qualquer maneira, sob pena de destruir não apenas o empreendimento familiar, mas até mesmo a própria família. Quem nunca ouviu casos de famílias que ruíram por disputas, ofensas e até crimes? Quantas famílias foram dilaceradas por conflitos de interesse e supostas traições? Quantos mal-entendidos e quantas decisões desacertadas? Quantas falências? Quanto dinheiro e patrimônio “jogados pela janela” por falta de preparo e do mínimo de responsabilidade?

Importante. Para fins didáticos — e por ser este o primeiro texto da série — consideraremos apenas casos de sucesso em processos sucessórios, ok?

O processo de mútuo ajuste de papéis pode iniciar-se de maneira: inconsciente, involuntária ou consciente.

1) Processo inconsciente

Os membros da família convivem por anos (ou décadas) na organização, e, nesse período, diversos aspectos são transmitidos sem que exista a intenção explícita de formar um sucessor. Ou seja, a transição começa mesmo que família e envolvidos não tenham consciência plena de que o processo esteja ocorrendo. Em entrevistas que realizei com alunos e famílias empresárias ao longo dos anos, era muito comum ouvir expressões do tipo: “Foi um processo natural; nós nem percebemos, né, pai!?”, “Quando eu percebi eu já estava tomando conta da empresa, meu pai só precisou se acostumar que não precisávamos mais dele lá o tempo todo”, “Papai é um homem muito bruto e teimoso; ele não sabe explicar, mas eu aprendi na marra”, “Eu desde criança estava na empresa 'brincando' de administrar a empresa no lugar do pai”, ou então “quando eu terminei a faculdade eu não consegui emprego e fui trabalhar com o pai e a mãe na empresa, aos poucos eu aprendi tudo e assumi o negócio”. Destaques importantes recorrentes: longa exposição à empresa (tempo de casa) e ausência de pressão familiar. Essa modalidade costuma ser comum em empresas mais antigas e de primeira geração (do fundador para um filho). Atenção: É extremamente provável haver nepotismo e outros problemas graves, que no futuro comprometerão a empresa e a família.

2) Processo involuntário

Perceba que embora o processo possa ocorrer inconscientemente, há situações que ocorrem involuntariamente: situações e circunstâncias adversas ocorrem e de alguma maneira forçam para que o processo ocorra. Ou seja, um problema de ordem maior força a "disponibilidade" de um "responsável", mesmo contra a vontade ou desejo. Curiosamente, nos casos a que tive acesso direto, não costuma haver disputa intensa pela gestão, em razão do “ajuste” involuntário provocado pela adversidade: a emergência impõe condições específicas, que obrigam os membros da família fazerem concessões que dificilmente seriam aceitas em condições normais.

Alguns relatos de meus alunos são: “Meu marido sofreu um infartou e faleceu; e eu precisei assumir a empresa. Pensei que não iria conseguir em diversos momentos eu pensei em desistir; eu cometi muitos erros e gastei muito dinheiro por não saber o que estava fazendo. Os sócios e alguns funcionários nos roubaram; Se não fosse pelas minhas filhas, não sei se teria conseguido”; “Quando meu pai foi fazer o tratamento de saúde, a nossa família se reuniu e cada um assumiu uma função — Nós nem percebemos que naquele momento a sucessão estava acontecendo. Aquilo tudo foi uma loucura e graças a Deus nós vencemos”; “O papai - apesar da idade - tinha muita resistência em me passar o controle da fazenda, mas, depois de assistirmos juntos ao seu curso, começamos a falar sobre o assunto durante os almoços de família aos domingos; a mamãe aproveitava sempre para conversar e 'amansar ele'. Quando descobrimos o problema de saúde, graças a Deus nós já tínhamos conversado bastante; e por conta disso, eu e minhas irmãs já sabíamos o que fazer”; “meu greencard está para sair e meus filhos vão ter que assumir o negócio, preciso ficar pelo menos seis meses lá”; “eu e meu irmão fomos surpreendidos com papai nos passando o negócio porque ele estava cansado e resolveu que iria se aposentar naquele ano”.

3) Processo consciente

Parte do princípio de que a decisão já foi tomada: a sucessão vai acontecer. Ela pode ocorrer:

Consciente, sem preparação e sem tempo
Não há “processo”: tudo vira um evento decidido “em cima da hora”. Receita do que não fazer; a probabilidade de conflitos e falência é altíssima. Quando dá certo, é uma questão sorte.
Consciente, sem preparação, mas com tempo
O gestor escolhe quem assume com base apenas em preferências pessoais, convivência, percepção limitada ou insights (“clássico nepotismo”, os funcionários e sócios perguntam: Como ele chegou lá? Qual a qualificação?). A empresa tende à estagnação e à alta rotatividade dos colaboradores. As relações familiares e o esforço da equipe tornam-se cruciais para a sobrevivência da empresa.
Consciente, com preparação, mas sem tempo (aparente paradoxo)
O sucessor recebe formação externa (graduação, cursos, treinamentos, viagens), mas não tem experiência interna na empresa da família e não conhece sua cultura corporativa. Os conflitos são frequentes; “não se fala a mesma língua”, há a tendência em agir na empresa como se age em casa. Os funcionários tendem a se rebelar e resistir com a postura do (“sempre foi assim”). Conquistar legitimidade demanda tempo e é bastante trabalhoso.
Consciente, com preparação e com tempo (ideal)
O gestor se prepara, adquire conhecimento, planeja, consulta especialistas e executa/acompanha o processo de mútuo ajuste de papéis, sabendo o que está fazendo. Há formação externa e interna à organização. Quanto melhor a qualificação dos envolvidos, maior a probabilidade de êxito e de os diferenciais competitivos familiares serem transmitidos com sucesso.

Encerramos a primeira parte. Você conhece algum caso semelhante? Sua empresa é familiar? Já houve sucessão? Espero que o texto tenha trazido pontos relevantes e que eu tenha servido de alguma forma.

[CONTINUA…]

Sobre a criação do método: Sucessão em Família

Allan C. Galvão — Thu, 01 Feb 2024 05:18:00 GMT

Em desenvolvimento e aguardando o registro no INPI e na Biblioteca Nacional.

O que é uma Empresa Familiar?

Allan C. Galvão — Mon, 22 Jan 2024 03:54:00 GMT

Embora pareça simples de definir, engana-se quem pensa que responder a essa pergunta seja tarefa fácil. Lato sensu — no sentido amplo — “empresa familiar” seria “a empresa que pertence a uma família”. Essa costuma ser a percepção e a resposta mais recorrentes quando fazemos essa pergunta à sociedade. Mas por que essa afirmação não seria a mais correta? O que há de problemático em considerá-la completa e verdadeira? Existem definições mais precisas? Vamos descobrir.

Talvez o melhor ponto de partida para responder o que é uma empresa familiar seja justamente a afirmação “a empresa que pertence a uma família”. Isso porque, ao dizer que uma empresa “pertence” a uma família, antes precisamos definir o que significa “pertencer”. Significa que a família é proprietária do negócio? O que isso quer dizer, exatamente? Como classificar uma empresa em que os proprietários legais são membros da família, mas somente uma pessoa da família trabalha no negócio? E se houver sócios que não sejam da família ou que não pertençam ao núcleo familiar principal? E se a empresa pertencer legalmente à família, mas ninguém da família trabalhar nela? Uma sociedade anônima (S.A.) com ações listadas em bolsa pode ser considerada empresa familiar? Será, então, que a posse é mesmo o melhor critério para definir se uma empresa é ou não familiar?

Imaginemos agora uma situação em que toda a família trabalha junta na empresa. Seria, portanto, uma empresa familiar, não é? Mas o simples fato de pessoas da mesma família trabalharem em determinada empresa a tornaria “familiar”, ainda que a empresa não pertencesse a essa família? Perceba como a questão se complica. E se a família inteira trabalhar na empresa, mas a gestão e os cargos estratégicos estiverem a cargo de um terceiro com formação especializada? E no caso de um microempreendedor individual (MEI) que conta com a ajuda de filhos e cônjuge? O que antes parecia simples revela-se bem mais complexo.

O objetivo deste texto é oferecer uma explicação acessível, não um tratado acadêmico. Ainda assim, vale explicitar que, até hoje, grandes especialistas no tema debatem e tentam alcançar um consenso. O fato é que o conceito é abrangente e impreciso. Alguns autores afirmam que a expressão “empresa familiar” ainda está em evolução e, por isso, divide opiniões. Há quem sustente que “é possível encontrar tantas definições quanto obras se consultem sobre o tema, já que cada investigador, por necessidades operacionais, propõe a sua própria definição”; em outras palavras, cada pesquisador e/ou especialista ajusta o conceito ao escopo do que deseja estudar.

A ausência de um padrão conceitual, que à primeira vista pode parecer algo simples a leigos, formuladores de políticas e micro e pequenos empresários, acaba se revelando um ponto curioso e — por que não? — desafiador. Não surpreende que tantos acadêmicos se dediquem ao assunto. Mas, afinal, quantas definições existem, “no frigir dos ovos”? A seguir, apresento algumas definições relevantes, organizadas por autor, ano de publicação e conceito adotado.

Donnelley - 1967

Empresa familiar inclui uma ou   mais das seguintes condições:
a)   a sucessão dos cargos administrativos é   determinada pelos laços de família;
b)   as esposas e filhos dos atuais dirigentes   encontram-se no Conselho de Administração;
c) os valores institucionais importantes da   empresa identificam- se com uma família, tanto nos aspectos formais da   empresa quanto nas tradições informais, podendo ser implícito ou explícito;
d) as ações de um membro da família   refletem-se na reputação da empresa, independentemente da sua ligação com a   empresa;
e) os parentes (sobrinhos, netos, genros)   sentem-se obrigados a ficar com ações por razões mais do que puramente   financeiras, geralmente, afetivas;
f) A posição do parente na empresa influi em   sua situação na família, obrigando-o a determinar sua própria carreira a   seguir após chegar a um acordo quanto às suas relações com a empresa.

Bernhoeft - 1989

Empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família ou, ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios em seguidas gerações.

Gersick et al. - 1997

É a propriedade de uma família que define a empresa familiar, sendo a principal característica das empresas familiares o fato de estarem ligadas a uma família. Empresa familiar é considerada a partir da interação das dimensões da propriedade, da empresa e da família, existentes no âmbito da organização.

Lodi - 1998

A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e em que os valores institucionais da firma se identificam com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.

Grzybovski; Tedesco - 1998

Considera-se empresa familiar como aquela organização empresarial que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da família na administração dos negócios, ou seja, uma empresa que é controlada e/ou administrada por membros de uma família.

Ricca - 1998

Empresa familiar é aquela em que a família detém o controle por pelo menos duas gerações e na qual existam interesses mútuos tanto em termos de políticas estabelecidas como em relação aos propósitos da família.

Donatti - 1999

Considera-se uma empresa familiar quando um ou mais membros de uma família exercem controle administrativo sobre a gestão, por possuírem parcela expressiva da propriedade do capital. É caracterizada pelo desejo de seus fundadores e sucessores de que a propriedade e a gestão da empresa se mantenham em mãos da família.

Chua; Chrisman e Sharma - 1999

A empresa familiar é um negócio regulado e/ou gerido com a intenção de moldar e buscar a visão do negócio realizado por uma coalizão dominante, controlada por membros da mesma família ou de um pequeno número de famílias, de uma maneira que é potencialmente sustentável ao longo de gerações da família ou das famílias.

Gonçalves - 2000

O que de fato caracteriza a   empresa familiar é a coexistência de três situações, que são:
a) a empresa é propriedade de   uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de   forma a ter o seu controle econômico;
b) a família tem a gestão da empresa, cabendo   a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas;
c) a família é responsável pela administração   do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível   executivo mais alto.

Garcia - 2001

Uma empresa pode ser considera como familiar quando for controlada por uma ou mais famílias, que, tendo ou não representantes na gestão, exercem influência sobre a missão e os objetivos da organização a partir de seus próprios interesses.

Rocha - 2001

Uma empresa, para ser familiar, deve ter, necessariamente, uma estrutura gerencial na qual os cargos de maior poder decisório sejam ocupados pela família proprietária.

Oslon et al. - 2003

Empresa familiar é definida como uma empresa de propriedade gerida por um ou mais membros da família.

Lank - 2003

Empreendimento ou empresa familiar é uma corporação, sociedade, propriedade ou qualquer outra forma de organização na qual dada família exerce o controle sobre o capital votante.

Centremetal.lúrgic - 2005

Uma empresa tem natureza familiar quando for possível identificar pelo menos duas gerações de uma mesma família e, além disso, sempre que tal ligação geracional tenha uma forte influência tanto na política da empresa como nos interesses e objetivos da família.

Leone - 2005

Empresa familiar é constituída por meio de três aspectos:
propriedade – controle dos negócios nas mãos de uma família; gestão – gerenciamento por ela influenciado; processo sucessório – a segunda geração assume os lugares dos parentes.

Bornholdt - 2005

A empresa pode ser definida em sentido amplo, segundo o qual ela é propriedade de uma ou mais famílias e a sua direção é de responsabilidade de executivos não familiares, e em sentido mais restrito, segundo o qual a empresa é mantida sob o comando dos sócios-familiares, em termos de propriedade e gestão.

Oliveira - 2006

Empresa familiar é caracterizada pela sucessão do poder decisório, de maneira hereditária, a partir de uma ou mais famílias.

Songini - 2006

Empresa de propriedade de uma ou mais famílias, gerida por seus membros.

Casillas, Vázquez e Díaz - 2007

Caracterizada pela propriedade da empresa ou o controle sobre ela; pelo poder que a família exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho nela desempenhado por alguns membros da família; pela intenção de transferir a empresa a futuras gerações e pela concretização disso na inclusão de membros dessa nova geração na própria empresa.

Vida - 2007

A empresa é considerada familiar quando a propriedade é de uma ou mais famílias e a gestão principal é executada por um ou mais de seus membros, nisso podendo estar envolvidos casais e/ou filhos consanguíneos ou adotivos.

Bottino-Antonaccio - 2007

Uma empresa familiar é aquela em que existe o envolvimento de pelo menos dois membros da família na administração ou no controle acionário da empresa, independentemente de estar na primeira ou segunda geração de dirigentes.

Rutherford et al. - 2008

Uma empresa controlada e gerida por um indivíduo, que emprega apenas membros da família imediata e que tem algum grau de identidade de sua família tacitamente conectado com a empresa.

Basco e Rodríguez - 2009

Empresa familiar é aquela que atende a um dos dois requisitos essenciais: há membros da família na direção ou nos postos de gestão e/ou o capital é dividido entre os membros da família.

Lima - 2009

Empresa efetivamente administrada pelos herdeiros do fundador.

European Commission - 2009

Uma empresa, de qualquer   tamanho, é uma empresa familiar, se:
1) A maioria dos direitos de tomada de decisão   está na posse da pessoa natural que estabeleceu a empresa, ou na posse da   pessoa natural que tem/adquiriu o capital social da empresa, ou na posse de   seus cônjuges, pais, filhos ou herdeiros diretos das crianças.
2)   A maioria dos direitos de tomada de   decisão é direta ou indireta.
3)   Pelo menos um representante da família ou   parente está formalmente envolvido na governança da empresa.
4)   A pessoa que estabeleceu ou adquiriu a   empresa (capital social) ou suas famílias ou descendentes possuem 25% dos   direitos de decisão vinculados do seu capital social.

Wittkuhn - 2009

Empresa que é governada e/ou gerida por uma coalizão dominante, ou seja, o topo da equipe de gestão é composto por membros da família, com a intenção de dar forma e buscar uma visão que é sustentável ao longo de gerações dessa família, como uma empresa familiar.

Toso Júnior et al. - 2010

É qualquer negócio organizado formalmente, não importando o seu porte ou o segmento, e que tenha no seu comando um indivíduo ou uma família, e este indivíduo ou família deve responder pelas decisões principais e participar ativamente do negócio.

PwC – PricewaterhouseCoopers International Limited - 2010

Caracterização da empresa   familiar:
- O controle da empresa está nas mãos de seu   fundador ou da pessoa que a adquiriu ou de membros de sua família.
- Pelo menos um representante da família   participa da gestão de negócios.
- No caso de companhia aberta, o empresário   que a fundou ou adquiriu, ou seus familiares, detém o controle por meio de   ações, e pelo menos um membro da família participa do Conselho.

Lissoni et al. - 2010

Empresa familiar é a organização que conta com a participação de familiares na condução do negócio ou com poder para indicar um profissional para fazer isso.

Lopes - 2011

Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exercem considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital.

PwC – PricewaterhouseCoopers International Limited - 2012 a

Empresa familiar é definida   como uma empresa em que:
1)   a maioria dos votos é detido pela pessoa   que criou ou adquiriu a empresa (ou seus cônjuges, pais, filhos ou herdeiros   diretos);
2)   pelo menos um representante da família   está envolvido na gestão ou administração da empresa;
3) a pessoa que criou ou adquiriu a empresa   (ou suas famílias) possui 25% do direito de voto por meio de seu capital, e   há pelo menos um membro da família no Conselho da empresa.

Santana e Silva - 2005

Pode-se definir empresa familiar tradicional como aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relação ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade.

Percebe como há divergências interessantes entre as definições? Observe quantas perspectivas foram destacadas: direito a voto; presença em conselho de administração; participação nas atividades correntes; controle administrativo; propriedade do capital investido; ocupação de cargos gerenciais; poder decisório; origem familiar; o nome da família refletindo a reputação da empresa; valores institucionais; laços de família; empresa que pertence a um grupo familiar por mais de uma geração; visão do negócio; origem e história em uma família etc.

E você? O que considera uma empresa familiar? Qual definição chamou mais a sua atenção? Espero ter contribuído para ampliar sua compreensão sobre o tema e despertar seu interesse. Afinal, nem mesmo os especialistas chegaram a uma conclusão. Acompanhe as próximas publicações para saber mais.

Sucessão em família: Primeira postagem!

Allan C. Galvão — Sun, 07 Jan 2024 02:30:00 GMT

Sejam muito bem-vindos!

Olá! Sejam muito bem-vindos ao site Sucessão em Família.

Aqui os senhores terão acesso a diversas postagens sobre a preparação sucessória familiar em todas as suas dimensões, sejam conceituais, dimensionais, epistemológicas ou evolucionais. Espero que gostem das publicações que oscilaram entre dissertações mais robustas, notas, divulgação de novidades que aferam às famílias empresárias, as minhas publicações nas redes sociais, etc.

Sintam-se à vontade para entrar em contato comigo, sempre que quiserem. Será um prazer poder ajuda-los e orienta-los nesta jornada.

Atenciosamente.

Allan C. Galvão
allangalvao@crosstech.com.br

(31) 99159-5010